一是服务技术转型。在传统服务基础上，钢贸企业加强用钢终端客户渠道建设，并根据客户实际需求提供技术服务和新产品应用支持。例如，在推广环保型钢材中，许多不锈钢卫生管钢贸企业在推广销售Ⅲ级以上螺纹钢中做了大量工作，有的还准备从网上撤下Ⅱ级螺纹钢上牌资源。有的提供多种解决方案，准备为终端客户提供零库存服务。还有的按生产技术要求，为终端客户提供深加工和研发新产品等服务。

二是组织体系转型。钢贸企业与客户建立长期合作关系，并按客户思路和运行情况，调整企业结构。例如，钢贸企业可成为不锈钢管厂代销店，收取代理费，主要承担销售、仓储管理和加工配送服务。也可成为终端客户采购代理商，先从少数卫生级不锈钢管市场稀有品种做起，逐步扩大采购品种和总量。

三是人力资源转型。钢贸企业培养复合型人才，随时随地满足客户需求，在服务过程中提出有价值的建议供客户参考。例如，钢贸企业可变传统销售为顾问式销售，根据客户生产用料的工艺要求，提供材料选择和套裁的方案。尽早参与到客户项目统筹工作中去，从专业用材角度为客户提出建议。

以宝钢为例，近年来，宝钢通过市场细分，围绕主业向两端延伸，实现了多个盈利点开花结果。宝钢聚焦“两角一边”（长三角、珠三角和西北边疆），通过并购八钢、兼并重组广钢、对宁钢实现股权收购，以及并购福建德盛不锈钢，初步完成了全国战略布局。与此同时，宝钢在多个点上出击，形成资源开发、钢材延伸加工、技术服务、金融、生产服务和煤化工业等六大板块，成功转型服务型制造业。

市场细分的目的，在于获取多点的盈利。为了提供精密不锈钢管用钢终端客户满意的高质量产品，宝钢与汽车、家电生产商联手成立新产品实验室，并在全国建成50家配送服务中心（计划在2018年达到国内60家、国外10家）。近年来，宝钢还在当地政府的支持下，利用多方社会资源组建了上海钢材交易中心，成为业内第三方交易平台，旨在探索交易之外的增值服务模式。例如，宝钢旗下的华宝信托，对富余资金进行管理运作，还提供交易后仓储配送和信息咨询等服务。

围绕主业向两端延伸服务，已经成为市场细分化的重要途径。钢铁上游企业如此，处于中游的钢贸企业也是如此。近年来，一些有实力的钢贸商根据企业定位，或收购中小型钢厂，或成为钢厂投资商，或兴办钢材市场，或建立配送加工中心，或与用钢企业建立长期合作关系，或从增强控制能力着手提高一体化配送能力。伴随市场细分化推进，钢贸企业从中发现了原本没有发现的盈利点，以差异化服务获得更多的市场盈利。